Kreativitet

”Is creativity some obscure, esoteric art form? Not on your life. It is the most practical thing a businessman can employ” - Bill Bernbach

Kreativitet har alle dage været karakteriseret som et eksotisk ord, særligt i strategisk sammenhæng.
Farligt, ved at være ude af kontrol. Ude af kontrol fordi ingen på direktionsgangen helt forstår hvad det er og hvad det kan. Kreativitet bygger ofte kun på hypoteser og fornemmelser.
Det er ikke som med viden. Viden er dejlig fast i kødet. Ikke til diskussion. Viden kan alle blive enige om. Det er nærmest naturvidenskabeligt.

Som defineret kreativt menneske, med 40 år i bagen som kreativ ansvarlig og status som ekspert, må jeg give skeptikerne ret et langt stykke af vejen.
Kreativitet er som løsrevet begreb forførende farligt. Ofte fejlbefængt, grænseløst og uden relevans. Omvendt er viden jo forudsigeligt og i de fleste tilfælde tilgængeligt for alle. Men hvad med kombinationen?

For os der arbejder med effekter af kreativitet, eksisterer der en anden form for logik. Vores logik byder på en opfattelse af at det farligste man kan gøre er ikke at arbejde med kreativitet. Men altid i kombination med viden og analyse. Alt for mange stiller sig tilfreds med at vide. Når man har overhørt sine naturlige instinkter, mavefornemmelse og snøvs, tilstrækkeligt mange gange. Holder de op med at fungere og inspirere. Det er ikke et enten eller. Men alt for ofte kommer de ’sorte hatte’ og ’hvide hænder’ alt for hurtigt til at dominere processerne.

“We are so busy measuring public opinion that we forget we can mold it. We are so busy listening to statistics we forget we can create them”.
Bill B.

Lean kan være kreativt. I sin grundtanke handler det om at effektivisere adfærd og processer. Her er det ikke altid nok med logik. Store forandringer i processer og virksomhedskulturer, kræver ud over viden, stor indlevelse og evne til at tænke anderledes.

Der er skrevet tykke bøger om General Clausowitch strategiske tanker og om hvordan man bedst motiverer sine tropper og vinder sine slag.

Det væsentligste i denne forbindelse, kan samles i 4 sætninger:

Sørg for at dine medarbejdere kan deres kram
Sørg for at de ved hvad målet er
Sørg for at de i hjertet synes det er vigtigt
Men lad være med at fortælle dem hvordan de skal gøre det

Nogle mennesker accepterer kun noget når de forstår det til bunds. Andre. De klogeste, accepterer at de ikke rummer samtlige kompetencer, men ser ideen i at finde partnere der supplerer hinanden. Dette kræver tillid og øje for hvem der er passioneret nok til at gå hele vejen.

Vi er ikke alle lige kreative. Lige som vi ikke alle er lige musikalske. Men den form for kreativitet jeg tænker på er mere en disciplin, et tankesæt, end et talent. Løft blikket fra manualen og lærebogen og se hvad der forgår og brug så det du ser, sammen med det du læser i bogen.

Det var det Lego byggede deres 2004 strategi på. Den der ændrede et underskud på næsten 2 milliarder 2004, til et overskud på mere end 8 milliarder i 2018.

Og det er det der har skabt Apple og Teslas succeser. Det er business eventyr de fleste virksomheds ledere kigger sultent på, uden at der nogensinde går en prås op for dem.

Da Danske Bank i 2000 lavede deres bedste regnskab nogensinde, var det vores kreativitet der havde kickstartet forandringen. Men det var en anden slags kreativitet der kombineret med grådighed nedbrød brandet et par år efter.

Det kræver store ører og store øjne at kunne bryde med det forudsigelige. Jeg kommer i mange virksomheder. De fleste kæmper med at se alting indefra. Træthed, konformitet, uforklarede ledelses beslutninger, tager modet og energien fra medarbejdere, der tidligere har fyldt med energi og lyst til at gøre deres bedste. Jens Louis Petersen skrev i 1878 en vise om den tilstand der risikerer at opstå i disse virksomheder: ”Stå aldrig til søs. Lad de andre stå.” Admiralens vise.

Fremtidens dygtige medarbejdere vil ikke føle deres liv leves og er vellykket, fordi der stør en Audi i carporten. Det er blevet en premis. Og de vil ikke kunne leve med dårligt lederskab.

Alle undersøgelser viser at dygtige mennesker prioriterer interesse og passion jobmæssigt. De vil være en del af en sympatisk og vigtig mission. Er de ikke det, så vil de arbejde så lidt som muligt og være til salg for mammon.

Omvendt, hvis det de arbejder med er noget der aktiverer deres kreative passion, kompetencer og ansvarlighed, så aktiverer det også deres loyalitet og driftighed.

Når jeg bringer begrebet kreativitet på banen, så er det ikke som mange vil forvente, i forhold til min baggrund jeg tænker på. Men i langt højere grad i relation til de hårde værdiskabende strategiben. En dynamisk strategi skal i dag rumme unikke kvaliteter. For at udtænke denne kræves det kreative kompetencer og modet til at turde tænke tankerne. Behovet for at tænke kreativt, vil de næste år være næsten umætteligt. Og vi har allerede oplevet hvordan pandemien har tvunget os til at løse mange ting på nye måder.

Marketing har de senere år, i mange virksomheder, udviklet sig til en sær skizofren størrelse, som skal gabe over en lang række taktiske manøvrer. Dagen går med at smide ligegyldige ting i hovedet på ligeglade konsumenter på ligeglade sociale medier.

Digitaliseringen indenfor marketing, har nærmest lammet evnen og troen på markedsføring i traditionel forstand. Det meste kommunikation på SoMe er helt uden kvalitet. Og kun når det lykkes at ramme forbrugerne med præcise budskaber der italesætter stærke følelser og holdninger, får man den inkluderende effekt der kan flytte et brand.

Den ringe, ofte stærk taktiske kommunikation der præger billedet i dag, har betydet at produkternes rolle er af langt større vital betydning. De er i dag ofte den eneste alliance med forbrugerne og skal meget tit klare sig selv i salgskanalerne. Hvilket igen betyder at produkterne skal løse det marketing klarede tidligere. Sørge for dynamik, udvikling og vitalitet i forhold til brandet. De skal kunne navigere ikke blot produktbrandet i kategorien, men ofte også corporate brandet. Det var derfor Carlsberg lancerede Jacobsen i 2004.

I fremtiden vil vinderne i langt højere grad blive dem, hvor indsatserne fungerer i en dybere og mere omfattende symbiose. Man behøver bare kaste et blik på bestyrelses sammensætningen for at se at den er gal. Lad os bare bruge en virksomhed som Mikkeller som eksempel.

Der er vel ingen der ikke er imponeret af hvor stram sammenhængende er i Mikkellers adfærd. Nogle vil forsøge at bortforklare det med at det er en mindre virksomhed. Den forklaring holder ikke vand Mikkeller var før Corona en hastigt voksende virksomhed, og er tilstede på verdensmarkedet. Brandet viser også hvor langt man kan komme med en stærk kultur. Det er aktivt mange kategorier, fra øl, chokolade, restauranter, festivaler til løbetøj.

”Jo, men det er jo Mikkel der bestemmer det hele”. Nej! Det er Mikkels tanker og den kultur han har skabt, der bestemmer det hele. Der er lige så mange ledere i hans virksomhed, som i alle andre af den karakter. Men de agerer bare som en organisme. Hvor kultur og kreativitet er ingredienserne. Man ser ikke bare sig selv indefra, men foretager sig ting der interesserer mennesker og skaber social samtale.

Kreativitet kræver ikke en omkostning. Det er en fejlagtig opfattelse. I bedste fald er kreativitet direkte værdiskabende, ikke bare i equity, men i kroner og ører. Da Natfilmfestivalen kørte 1991-2002 (i dag CPH DOX), tjente vi igennem de 5 år, hvor Carlsberg ejede brandet, 5 millioner årligt til Carlsberg på eventen, når alt var betalt. Derefter blev brandet solgt til Politiken, som kørte videre yderligere 6 år. Grønne koncerter genererer 3 cifret mill. til muskelsvindfonden. Og selvom Mikkel holder kortene tæt til kroppen så er det nok ikke helt i skoven når jeg påstår at han tjener minimum et sted mellem 1 og 2 mill på sin årlige ølfestival event. Både på den i Kbh og den i Boston. Det er marketing og content. Det er networking. Det er udvikling. Det bygger en inkluderende kultur og attraktivitet, der styrer adfærden i hele bredden.

Kreativitet handler om mod og handlekraft. Ikke noget der præger flertallet af danske virksomheder, selvom de sikkert ikke er enige. Det der gør ledelse til lederskab, starter med en stærk attraktiv og forstået kultur. Det der skaber denne kultur er en kreativ tilgang til driften. Der er i dag utallige produkter der kan det samme. Dem der vinder er dem der leverer værdi udover den generiske vare. Det er ikke svært. Apple trådte de dybe fodspor. Alle er imponeret. På samtlige parametre har denne ide-bårede kultur overgået alt andet udtænkt via klassiske metoder. Det ’eneste’ der for alvor adskiller Mikkeller og Apple fra alle de andre, er deres evne til at forstå mennesker. Egen passion og modet til at agere på dem.

Findes der noget mere generisk end banker? Findes der en branche der i dag er mere not-loved? Findes der nogen banker, der for alvor tør bryde med de rammer de selv har skabt? Er der nogen banker der seriøst forstår hvordan mennesker tænker og føler?

Måske, teknisk set. Hvad nu hvis de brugte deres tekniske indsigt, til i kombination med kreativitet, at skabe services og produkter der for alvor tænker og taler ind i menneskers reelle behov og som skaber værdi i et livsforløb? De fleste anser faktisk deres penge for vigtige og vælger omhyggeligt, hvem der skal have med dem at gøre.
Eller teleselskaber. Et marked der er totalt sneet til i same-ness. TDC tager prisen, ved 22 år efter privatiseringen, at bede om sympati og anerkendelse for det de rent faktisk missede da muligheden var der, dengang. ’Vi connecter danmark’. Ja, hvem gør ikke det. Rimeligt generisk.

Hvem tør tænke kreativt? Rane Willerslev gør og han har på få år, ved at bruge Clausewitch princippet om at skabe en kreativ kultur og lade folk tænke selv, løftet en virksomhed der fremstod selvdød, så alle pilene, til trods for besparelser peger den rigtige vej. Der skulle en pandemi til at stoppe succesen. Han ved også hvor effekti kreativitet er. Når det gælder overlevelse. Men det er også dem der valgte ham der er kreative og modige. De har lavet den rigtige analyse, baseret på lige dele viden og kreativitet.
Giv dem en medalje. De stod til søs og lod de andre stå.

P. Mikkelsen